UC is worth your while. As colleagues. Here are three reasons why:
1. Job
The better you as colleagues understand each other, the better you work together. Good for you as professionals.
2. Joy
The better you as colleagues understand each other, the more you enjoy working together. Good for you as people.
3. Peace
The better you as colleagues understand each other, the better for the relations between your peoples.
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Am Nachmittag trifft Christian Haupt im Rittenhouse Hotel ein, wo Jack Sheehan und Otto John bereits auf ihn warten. Das Luxushotel mit dem Ruf zwar nur über wenige Zimmer zu verfügen, dafür aber ein üppiges Platzangebot und die besten Aussicht über Philadelphia in Richtung Delaware River gen Osten und den Schuylkill River im Westen zu bieten, liegt direkt am prestigeträchtigen Rittenhouse Square.
Freitagabend: Otto John stellt die alles entscheidende Machtfrage: Sheehan und Haupt beschwören den Geist der Partnerschaft.
Man trifft sich im Restaurant City Tavern, Ecke 2nd und Walnut Street, nur einen Steinwurf vom Delaware River entfernt. Hier war 1774 bis 1777 der informelle Treffpunkt der Anführer der Aufständischen im amerikanischen Unabhängigkeitskrieg: Washington, Adams, Jefferson, Franklin, Paine, Charles Carroll of Carrollton. Nach einem Brand Mitte des 19. Jahrhunderts wurde das Gebäude historisch nachgebaut.
Haupt, Sheehan und John nehmen an einen runden Tisch am Fenster Platz. Die Männer wählen traditionelles amerikanisches Essen: Crab cakes, basil shrimp, Black Forest ham and asparagus, pepperpot soup, country salad, tomato and onion salad, veal Münchner Style, rack of lamb, braised rabbit, pork chops, steak with mushrooms. Der deutsche Einfluss ist aber unverkennbar.
Haupt und Sheehan halten ihre vergangenes Wochenende in New York gewonnenen Einsichten für tragfähig und meinen, sich zum Thema Integration und dessen drei möglichen Varianten Klarheit verschafft zu haben. John aber will es genau wissen. Die Männer diskutieren. In der Tat scheint es keine großen Abweichungen zu geben, wohl aber nuancierte Unterschiede. Unterschiede in der Neigung, in der Ausrichtung. Während Haupt die Verzahnung präferiert, bevorzugt Sheehan das Getrennt-laufen-lassen.
John bittet Haupt, alle Münzen aus seiner Geldbörse zu nehmen, auf den Tisch zu legen und die amerikanischen von den europäischen zu separieren: Quarters (25 Cent), Dimes (10 Cent), Nickels (5 Cent), Pennies (1 Cent). Was man auf den Münzen sehe? Auf der Vorderseite des Quarters das Profil von George Washington, das Jahr der Prägung, oben das Wort „Liberty“, links klein geprägt unter seinem Kinn „In God We Trust“. Auf der Rückseite der Adler, unten steht „Quarter Dollar“, oben „United States of America“ und ganz klein über dem Adlerkopf „e pluribus unum“ – out of many, one, aus vielen Eines. Beim Dime dasselbe. Franklin Delano Roosevelts Profil, „Liberty“, Jahr und hinten wieder „e pluribus unum“. Thomas Jefferson auf dem Nickel und der große Präsident, Abraham Lincoln, auf dem Penny.
„Aus vielen Eines bezieht sich auf die USA als Melting Pot, in denen viele Nationen miteinander verschmolzen sind“, erläutert John. „Ist das anders bei uns Europäern? Auch wir streben die europäische Einigung an, sehen nur Vorteile, wollen aber bis zu einem bestimmten Grad unsere regionale Identität, unsere Traditionen und Gebräuche wahren, bewahren, verteidigen.
So ist es auch bei den Amerikanern. Ihre erste Reaktion wird daher fast immer Abstimmung oder getrennt laufen lassen und nicht Integration, Harmonisierung, Verzahnung sein. Wir Deutschen wiederum mögen Normen und Standardisierung. Das ist schon paradox, da wir so viele Kulturen innerhalb unseres Volkes haben: Bajuwaren, Preußen, Rheinländer, Sachsen, Schwaben usw. Wir wurden spät vereinigt, zwangsvereinigt, unter Bismarck und den Preußen. Gleichzeitig suchen wir Schutz in Normierung. Wir mögen es einfach nicht, wenn einer aus der Reihe tanzt. Also gehen Sie, Herr Haupt, und die meisten Deutschen, von Integration, also Harmonisierung aus, und zwar instinktiv, also unreflektiert.“
Haupt und Sheehan hören ruhig und aufmerksam zu.
„Dazu zwei Anmerkungen: Erstens sind Ihre grundsätzlichen Neigungen unterschiedlich. Zweitens haben Sie diese Differenz nicht vermutet, sondern das Gegenteil angenommen. Sie müssen ab jetzt im Laufe von Integration II. immer wieder miteinander über Ihre Grundannahmen reden, immer wieder eine Art Grundverständnischeck durchführen. Beachten Sie bitte, dass auch wenn es scheinbar nur nuancierte Abweichungen gibt, gerade bei Weichen stellenden Fragen die Gefahr groß ist, dass Ihre Linien, die nuancierten Abweichungen gewissermaßen immer weiter auseinander driften.“
Haupt und Sheehan nicken, bestellen grünen Tee, John ein Bier und warten, bis die Getränke an den Tisch gebracht werden und jeder einen ersten Schluck genommen hat. John schaut in die Runde, signalisiert, dass er eine Frage stellen möchte und richtet sich dann an Haupt:
„Herr Haupt, ist der Geist von Integration II. der einer Übernahme oder der einer Partnerschaft?“
Eine höchst brisante, essenzielle Frage. Eine Herausforderung. Eine der Grundsatzfragen schlechthin. Auch eine enorm komplexe Frage, die im Detail weder so noch so eindeutig beantwortet werden kann. Das ist jedem am Tisch klar. Aus der Sicht von John aber muss sie gestellt werden, an beide CEOs adressiert, in aller Offenheit.
Es ist schon relativ spät, auf Haupts innerer Uhr wegen der Zeitumstellung bereits nach Mitternacht. Er will der Frage nicht ausweichen, sie aber zu diesem Zeitpunkt nicht ausführlich besprechen. Aber er will ein Zeichen setzen:
„Faktisch ist es eine Übernahme. Sie als Merger of Equals zu bezeichnen wäre eine Täuschung, unehrlich, unmoralisch, der gemeinsamen Sache nicht dienlich. Aber“, und das Wort betont er mit erhobenem Zeigefinger, sich selber mahnend sozusagen, „der Geist, der herrschen muss, muss der einer Partnerschaft sein“.
Er schaut Sheehan an und spricht leise, langsam, von Herzen: „Der Geist einer Bruderschaft“.
Jack Sheehan schweigt, ruhig und beherrscht. Ob es Haupt bewusst ist? Philadelphia, zusammengesetzt aus dem Griechischen philo – „lieben“ und adelphos– „Bruder“, heißt auch The City of Brotherly Love. Ihre Augen weichen einander nicht aus. John hält sich zurück, wohl wissend, dass hier eine grundlegende Abmachung getroffen wird.
Sheehan atmet ein: „I‘ll do everything I can, Christian, to make our partnership work. Sie haben uns gekauft. Das ist Tatsache. Lassen wir uns aber von heute an wie ein Team zusammenarbeiten. Ich verspreche Ihnen, so gut wie möglich zu versuchen, meine Leute davon zu überzeugen, die Übernahme zu akzeptieren. Ich bitte Sie Ihrerseits, auf Ihre Leute so einzuwirken, dass sie uns als gleichberechtigte Partner und Teammitglieder anerkennen und akzeptieren und uns auch als solche behandeln.“
Der Wortwechsel ist kurz, schlicht, ohne großes Pathos. Beide Männer sind ruhig und souverän. Sie kommen miteinander klar. Beide sprechen von Herzen. Es gib keine Doppeldeutigkeiten, weder in der Wortwahl noch in den Absichten.
John wartet einige Minuten, winkt dann den Kellner zu sich: die Speisekarte. Nachtisch. Für Haupt Eis, mint chocolate chip; Sheehan chocolate cake; John apple pie. Drei Athleten. Dreimal Zucker und Fett. Man gönnt sich ja sonst nichts, denkt John.
Samstagmorgen: Fußball oder Football? Welches Führungsverständnis haben Deutsche und Amerikaner?
Haupt ist wieder sehr früh wach. Frühstück gibt es noch nicht, zunächst ist Joggen angesagt. Die 20th Street hoch in Richtung Logan Square, links in den Benjamin Franklin Parkway in Richtung Philadelphia Museum of Art. Als er nach zehn Minuten dort ankommt, läuft Haupt die 72 Stufen der breiten Treppe zum Museum hoch, um von oben zurück auf die Innenstadt zu schauen. Er erinnert sich an die Rocky-Filme mit Silvester Stallone. Rockys Sprint diese Stufen hinauf wurde zur nationalen Ikone für einen Niemand, der sich erfolgreich einer Herausforderung stellt. Wieder unten läuft Haupt links um das Museum herum zirka zwei Meilen stadtauswärts am Schuyklill River entlang. Die Luft ist klar und kalt. Haupt fühlt sich stark, will einen starken Sheehan, ein starkes Amerika.
Union League, 140 South Broad Street, zwei Blocks südlich vom Rathaus. Die Union League wurde 1862 von den Wirtschaftsführern Philadelphias gegründet, die die Politik und Kriegsziele von Abraham Lincoln im amerikanischen Bürgerkrieg unterstützten. Die Mitglieder sammelten hohe Geldbeträge, Lazarette wurden gebaut, Sanitäter ausgebildet. Der Norden siegte, aber die Union League setzte ihre politischen Aktivitäten in den Südstaaten als Stütze der Republican Party fort. Das Gebäude der Union League ist auch 2009 weiterhin Treffpunkt der Geschäftswelt in Philadelphia.
Hier ist ein kleiner Besprechungsraum reserviert. Sehr ruhig, mit einer guten Arbeitsatmosphäre. Teppichboden aus Plüsch, hohe Decken, lange dichte Vorhänge an den Fenstern. Ein Vierertisch in der Mitte, in zwei Ecken stehen Flipchartständer mit Papier und Stiften.
John stellt die Frage des ersten Workshopmoduls: „Was zeichnet gute, effektive Führung aus, also Menschenführung, Teamführung? Uns interessiert die tägliche Interaktion zwischen Abertausenden von Menschen. Der eine Vorgesetzter. Der andere Teammitglied“.
Haupt und Sheehan freuen sich auf den gegenseitigen Austausch zu dieser grundlegenden Frage. Workshopcharakter. Sie springen auf, gehen jeweils an ein Flipchart und beginnen nachzudenken.
„Bitte versuchen Sie die Frage gewissermaßen aus zehn Kilometer Höhe und völlig losgelöst von einem bestimmten Wirtschaftssektor zu beantworten. Mit anderen Worten, was bedeutet es ganz grundsätzlich in den USA beziehungsweise in Deutschland, Menschen zu führen? Damit meine ich die konkrete Beziehung zwischen jemandem, der ein Team führt, und einem, der in dem Team arbeitet. Hier geht es um den Alltag, nicht um Theorien oder große Führungspersönlichkeiten der Geschichte wie Alexander, Napoleon, Washington, Bismarck usw.“, fügt John noch hinzu.
Haupt und Sheehan brauchen etwa 20 Minuten. Sie formulieren, schreiben um, denken nach. John schaut ihre Antworten immer wieder an, gibt keine Kommentare, stellt aber die eine oder andere Frage. Fertig. John schiebt die zwei Flipchartständer in die Mitte des Raumes.
Haupt hat festgehalten: strategische Fragen zusammen mit direct reports formulieren … kritische Diskussionen anregen … klare Aufträge formulieren, die aber noch genügend Raum für Eigeninitiative lassen … die besten Leute aussuchen, sie kontinuierlich weiterentwickeln … das Team vor konzerninternen politischen Machenschaften abschirmen.
Bei Sheehan ist zu lesen: klar und motivierend kommunizieren … Teamzusammenhalt bewahren … den Fokus auf Umsetzung legen … die Strategie zusammen mit den engsten Mitarbeitern formulieren … auch auf taktischer Ebene mitwirken, mitgestalten … flexibel sein … engen Kontakt zum Team aufrechterhalten.
Haupt und Sheehan setzen sich, John schiebt den einen Flipchartständer zur Seite.
„O.k., lassen Sie uns das Thema vertiefen. Vergleichen wir zwei Trainer: Fußball und American Football. Hat einer von Ihnen Fußball gespielt?“
Haupt nickt. „Klar, fast jeder Junge meiner Generation hat irgendwann, irgendwo gespielt. Ich war im Verein. Während der Grundschule. Machte enormen Spaß. Später hatte ich dann immer weniger Zeit dafür“.
Sheehan: „Nie. Meine Kinder haben ein bisschen gespielt. Als ich aufwuchs, war höchstens der Name Pele ein Begriff“.
„Herr Haupt, welche Mittel hat ein Fußballtrainer während des Spiels, um den Verlauf des Spiels zu beeinflussen? Wohl gemerkt, während des Spiels“.
„Er kann insgesamt drei Spieler auswechseln, kann vom Rand aus ins Spiel hineinrufen und während der Halbzeit seiner Mannschaft Anweisungen geben“.
„Kann er gesetzte Spielzüge vorgeben?“
„Nein. Höchstens bei Eckbällen und Freistößen kann die Mannschaft bestimmte geübte Spielzüge durchführen, aber vorab geplante nicht“.
„Wenn der Trainer hineinruft, wen spricht er an?“
„Meistens den Spielmacher“.
„Und wo steht der? In der Nähe des Trainers?“
„Das eher selten. Irgendwo auf dem Feld, meistens in der Mitte“.
„Wie weit vom Trainer?“
„Ziemlich weit“.
„Heißt, wenn die Fans viel Lärm machen, wenn der Spielmacher ziemlich weit weg ist, kann er das, was sein Trainer hineinschreit, nicht immer so verstehen, oder?“
„Wahrscheinlich nicht, stimmt“.
„Und wenn sich der Trainer zu sehr anstrengt, zu laut schreit, zu stark gestikuliert?“
„Kann sein, dass er dann bestraft wird, sogar vom Platz gestellt wird“.
„Noch eine Frage. Wie viele Assistenten hat ein Fußballtrainer?“
„Ich verfolge das alles nicht mehr so sehr. Ich glaube aber, einen bis zwei“.
John notiert die Aussagen von Haupt. Die Liste ist kurz.
„Herr Sheehan, wie sieht‘s aus bei einem Footballtrainer? Welche Mittel stehen ihm zur Verfügung während des Spiels?“
„Eine Menge. Er kann Spieler auswechseln“.
„Wie viele? Wann?“
„Unbegrenzt. Zwischen den einzelnen Spielzügen, bei einem Ballbesitzwechsel, während Auszeiten“.
„Auszeiten. Wie sieht‘s aus mit den so genannten timeouts“.
„Bei mir ist es schon länger her. Ich meine, zwei oder drei pro Spielhälfte. Hinzu kommen aber die drei Auszeiten zwischen den Quartalen. Vor allem ist die Halbzeit relativ lang. Zwanzig Minuten“.
„Und die TV-timeouts?“
„Ach ja, Werbespots. Ohne die könnte man mit dem Sport kein Geld verdienen. Da gibt‘s sehr viele, mal kurze von dreißig Sekunden bis zu langen von zwei Minuten“.
„O.k., wie kann der Footballtrainer den Spielverlauf noch beeinflussen?“
„Nun, indem er vorgibt, welche Spielzüge gemacht werden. Er und sein Trainerstab.“
Haupt kennt sich mit American Football kaum aus. Ihm kam das immer reichlich chaotisch und vor allem auch ziemlich brutal vor. Im Grunde kein Sport im eigentlichen Sinne. John hat das auch so vermutet.
„Erklären Sie bitte Ihrem Kollegen, was genau Sie meinen“.
„Ohne groß in die Details zu gehen, Christian. Wir schauen morgen vielleicht ein Spiel an, im Fernsehen. Das Spiel besteht aus Spielzügen, wie im Schach. Der Coach, also der Trainer, gibt vor, welcher Spielzug gemacht wird. Der Quarterback, also der Spielmacher, kann die Entscheidung zwar beeinflussen oder ändern, tut das aber nicht so oft. Jeder Spieler auf dem Feld, das heißt bei der Mannschaft, die im Ballbesitz ist, weiß genau, was er zu tun hat. Geübt haben die Jungs alle, was weiß ich, siebzig oder mehr einzelne Spielzüge. Die lernen sie während der Trainings auswendig“.
„Was machen die vielen Trainer im Stab, die Untertrainer sozusagen?“, fragt John vertiefend.
„Der Stab ist groß, bis zu zehn oder mehr Spezialisten. Sie coachen während des Spiels. Wenn man zum Beispiel nicht im Ballbesitz, also in der Verteidigung ist, sitzen die Spieler, die die Offensive bilden, auf der Spielerbank. Sie wurden ausgewechselt, können also Luft holen. Das ist die Zeit, in der der sogenannte Offense Coach seine Arbeit macht“.
„Das heißt, er coacht sie direkt vor Ort, während des Spiels, wie beim Training. Kann ein Offense Coach richtige Anweisungen geben?“
„Klar. Dafür wird er bezahlt. Die unterschiedlichen Trainer verfolgen haargenau den Verlauf des Spiels und geben taktische Änderungen vor. Je nachdem, wie das Spiel läuft, wird die grundsätzliche Strategie, also die Art zu spielen, geändert“.
John fasst zusammen: „Ok, lassen Sie uns die Liste auf der Seite Football Coach anschauen: Unbegrenzte Spielerwechsel. Spielzüge vorgeben. Timeouts. Training buchstäblich während des Spiels“.
Sheehan wirft noch ein: „Moment. Der Coach kann auch versuchen, die Schiedsrichter zu beeinflussen. Er schimpft sie aus, witzelt herum, schmeichelt ihnen. Das ist eigentlich eine hohe Kunst. Oh, und die Art und Weise, wie die einzelnen Spielzüge entschieden werden ist hochinteressant. Ein Subtrainer sitzt ganz oben auf der Pressetribüne, beobachtet die gegnerische Mannschaft, fahndet nach Lücken in ihrer Aufstellung und funkt dann entsprechende Hinweise und Spielzugvorschläge zum Trainerkollegen runter. Der wiederum bespricht sich blitzschnell mit dem Cheftrainer, der dann entscheidet und Anweisungen an den Quarterback gibt. Geht alles ziemlich schnell und ist sehr ausgeklügelt.“
„Und wie gibt der Cheftrainer die Anweisung an den Spielmacher weiter?“
„Mithilfe von Technologie. Als ich Football spielte, schickte man Wechselspieler rein und raus. Dann kamen die Handsignale. Heutzutage geht alles per Funk. Der Trainer spricht direkt mit dem Quarterback, dessen Helm entsprechend ausgestattet ist“.
Haupt ist verblüfft. „Das ist ja ein Sport, der völlig von den Trainern dominiert wird!“
„Genau das ist der Punkt, Herr Haupt. Der Football Coach mit seinem Stab ist der entscheidende Akteur. Er darf nur nicht auf das Spielfeld. Er dirigiert, diktiert, gibt vor. Er und seine Untertrainer führen bis auf die taktische Ebene, verfügen über Möglichkeiten, die Strategie und daher die Taktik jederzeit und sofort zu ändern. Die Spieler agieren diszipliniert, nach Plan, nach Übung. Abweichungen vom Plan, von den Vorgaben gibt es nur bei sehr wenigen Spielern und nur in sehr begrenztem Maße. Die Kommunikation zwischen Trainern und Spielern ist konstant, genau, detailliert, mithilfe von Technologie. Die Trainer trainieren die Spieler während des Spiels. Auf der anderen Seite steht der Fußballtrainer, der eigentlich ein Lehrer ist. Das ist sogar die offizielle Berufsbezeichnung: Wenn jemand die Fußballtrainerlaufbahn einschlägt, erwirbt er offiziell die Fußballlehrer-Lizenz. Der Fußballtrainer macht 90 Prozent seiner Arbeit vor dem Spiel.
Während des Spiels kann er dagegen kaum Einfluss ausüben und ist im Vergleich zu seinen US-Kollegen beim Football fast machtlos. Das Dilemma, es besser zu wissen, aber nichts machen zu können, spiegelt sich auch sehr deutlich im Gesichtsausdruck so manchen Fußballtrainers wider. Die Spieler machen das Spiel, müssen die Strategie in Taktik umsetzen, sich den permanent verändernden Situationen anpassen. Die Kommunikation mit dem Trainer ist gering. Die Spielregeln wollen es so. Wenn man nun die Trainerrolle beim Basketball oder Baseball in den USA anschaut, herrscht hier dieselbe Logik wie beim Fußball“.
„Jetzt wird mir vieles verständlich, nachvollziehbar“, sagt Haupt.
Sheehan pflichtet ihm bei: „Mir auch. Verblüffend“.
„Hochinteressante Materie“, fährt John fort. „Macht mir, wird auch Ihnen einen Riesenspaß machen. Wir versuchen das offenzulegen, was ich die nationalkulturellen Festverdrahtungen nenne. Aber nicht im Sinne von Biologie, DNA und so weiter. Wir Menschen sind viel zu komplex. Uns interessieren vielmehr die unterschiedlichen Neigungen, die Präferenzen. Ich nutze hier das Bild von Gaußkurven“.
„Gaußkurven?“
„Ja. Uns interessiert viel weniger, wo Sie, Herr Sheehan, bezüglich Ihres Führungsverständnisses auf der amerikanischen Gaußkurve liegen. Das wäre eine rein inneramerikanische Frage. Ebenso wäre es eine rein innerdeutsche Frage, wo Herr Haupt auf der deutschen Gaußkurve zu orten wäre. Uns interessiert, wo die zwei Gaußkurven, also die deutsche und die amerikanische, auseinandergehen, sich nicht überlappen. Überlappungen sind Gemeinsamkeiten. Wo aber klaffen die jeweiligen Logiken auseinander? Das wollen wir identifizieren, verstehen, darauf reagieren“.
Otto John überlegt. Er hat die unterschiedlichen nationalkulturellen Logiken zu den anstehenden Themen jeweils kurz und bündig in einem Weißpapier zusammengefasst. Ursprünglich hatte er vor, Haupt und Sheehan das Weißpapier zum Thema Führungsverständnis erst nach der für den Abend geplanten Darstellung seiner Arbeitsprinzipien zu geben, sozusagen als Nachtlektüre. Er entschließt sich aber, es ihnen jetzt schon auszuhändigen. Ohnehin ist es nur die Kurzversion und so kann er den Herren schon einmal einen Vorgeschmack auf die Komplexität der anstehenden Themen geben und sie werden seine geplante Vorgehensweise besser nachvollziehen können.
Back to John in Germany.
I help colleagues in multinational teams to better collaborate. In three ways:
I explain key cultural differences between Germany and the United States, providing a basis for better collaboration:
UC – understand-culture.com
You are on UC right now. The site currently offers ten topics, forty‑seven subtopics, and more than a thousand examples.
Topic Talks
Teams review and reflect on my analysis. I then take them deeper, topic by topic, either on‑site or via video conference.
Q&A Sessions
Colleagues send me their questions. I group them, prepare replies, then discuss with the team, either on‑site or per video-call.
I help improve collaboration within global teams by facilitating a structured discussion addressing three key questions:
Question 1 – Differences
Where do we differ in how we think and therefore in how we work? This is the foundation on which to then address Questions 2 and 3.
Question 2 – Influence
What influence do these differences have on our collaboration? Here the focus is on the team’s experience thusfar working together: positive and negative.
Question 3 – Conversion
How can we convert these differences from a weakness into a strength? This is about together formulating concrete actions which will improve collaboration.
I help resolve complex issues within and between multinational teams by taking a three-step approach:
Step 1 – Interviews
I speak with your key people as a neutral, external party. My focus is not on the substance of their work but on factors affecting collaboration. I listen for three things: the problems themselves, the impact they have on cooperation, and the possible contributing factors. The emphasis is not limited to cultural differences. Instead it is on understanding and solving the specific problems at hand.
Step 2 – Analysis
I ask precise questions, listen carefully, and document responses. Follow‑up interviews might be necessary. The analysis becomes the basis for my recommendations, which I present and discuss with you in detail. Together, we decide where to begin, take an initial action, and proceed step‑by‑step — assessing, adjusting, and continuing as appropriate, always with a view toward measurable results.
Step 3 – Actions
This is the implementation phase. Actions can include structured discussions, coaching, web‑based exercises, or on‑site workshops. Each action is tailored to the specific context, people, and issues — but the core approach is consistent: bring the right people together and guide them to a practical and sustainable solution. The goal is better collaboration.
Back to About.
Germans separate message from messenger. The presenter consciously and purposely moves into the background, so that the message takes center stage. Germans believe that arguments should speak for themselves. Examples
Americans link message and messenger. The message, its form, and its presenter create a unity. In the U.S. business context the presenter takes center stage. Americans believe that “you sell yourself first, then your product or service.” Examples
Americans, in stark contrast, find the separation of message and messenger impersonal, abstract, sterile, even drab. To distance oneself from one’s own message is interpreted by Americans as risk-averse, disinterested, and anything but persuasive. “If he himself is not convinced by his message, why should we be?”
Germans react ambivalently to linking message and messenger. An overly personalized presentation style is on the one side both motivating and attractive. At the same time, however, Germans are persuaded more by rational argumentation. “There must be a reason why he is appealing to our emotions instead of to our reason.” Germans are not persuaded by the messenger-first approach.
Identify yourself with your message. Literally use the word I. Draw on your personal experience by using anecdotes. Put your heart into it. Show emotion.
Give signals when you are a subjective participant in your story and when you are an objective observer. When persuading Americans you cannot take yourself fully out of the equation.
Temper the showman in you. Be a little coy. Hint at almost a scepticism in your own message. Neither invite nor challenge your listeners to like or dislike you as a person.
In fact, take yourself out of the equation altogether. It‘s all about the message and not about the messenger. You are not on any kind of stage. Speak to their heads, not to their hearts.
For Germans a core competence is the ability to identify, analyze and solve complex problems. The key to success is problem-solving. In the German business context to be persuasive is to focus primarily on problems. Examples
Americans strive to see problems as opportunities. Competent is that person able to recognize opportunities in difficult situations. In the American business context to be persuasive is to focus primarily on opportunities. Examples
The German focus on the weak points of a given situation is understood by Americans as precisely that: seeing problems primarily as problems and consciously seeking them out. Instead of searching for the positive in a given situation, Germans are viewed as pessimistic, negative, under certain circumstances even as destructive.
Interpreting a problem as an opportunity and acting too quickly signalizes to Germans an inability to recognize the seriousness of the situation and its dangers. Americans can come across to Germans as naive and impatient.
Remain problem-oriented. It is a German strength. But choose different words. Americans are capable of discerning between serious and less serious problems.
Establish more balance between German problem-orientation and American optimism. Not all problems have to be addressed or even solved, in order to move forward.
Reduce your natural American optimism. Show more attention to the potential downside of a given situation. Acknowledge problems as they are.
Address them directly and openly. Not all problems are challenges. Not every cloud has a silver lining. Do not fear being seen as negative and pessimistic by your German colleagues.
Germans are systematic in their thinking. They believe that complexity is understood only by grasping how its component parts interact and interrelate. Explaining complexity is persuasive in Germany. Examples
Americans are particularistic in their thinking. They prefer to break down complexity into its component parts, in order to focus on what is essential. Americans are skeptical of theory. Facts and experience are far more persuasive. Examples
The German inclination to paint the big picture, especially with the help of theory, can make a professorial and arrogant impression on American ears. German comprehensiveness can come across as long-winded, overly complicating and impractical. Americans react impatiently.
Facts and experience, without an understanding of the big picture, do not persuade the Germans. To concentrate on the key variables often means to misunderstand or to overlook other important aspects. Americans are often judged to be over-simplifying and superficial.
A wholistic approach is fine, but be careful not to get tangled up in theory. Warn your audience when you need to go into detail in order to get a particular message across.
Leave out facts and factors which are not pertinent. Do not be comprehensive for the sake of comprehensiveness.
If Americans need more supporting information, they will request it. Anticipate those questions. Have the data ready. Questions are a sign of interest, and not that you are unprepared.
Take the time to explain the analysis which led to your conclusions. Your German colleagues want to know the what (statements), the why (reasons) and the how (methodology).
Go into much more detail. Include facts and information about various factors. Germans rarely save information for the question & answer part of a presentation. Provide it up-front.
In the German context, the fewer the questions asked during Q&A, the more persuasive the presentation.
In the German business world to persuade means to inform persuasively. The line of argumentation guides an audience to its logical conclusion. Selling the conclusion should not be necessary. Germans don’t ask the so-called closing question in a direct and frontal way. Germans don’t sell. Examples
In the U.S. business world to persuade means to sell persuasively. Persuasive argumentation leads the audience to a choice. The audience is then asked to make a decision. Americans ask the so-called closing question in a direct and frontal way. Americans sell. Examples
From the American perspective Germans don‘t sell. They only inform. Germans give long-winded, fact-filled, complicated, gray academic lectures. And Germans don’t ask for the sale. The audience is left hanging. “Why don’t they ask for the sale?”
From the German perspective Americans sell. They all too often put on a show. Americans don‘t persuade. Information is not presented in a professional way. The audience is confronted with either buying or rejecting. This can make Germans feel uncomfortable.
Overcome your inhibition to recommend a clear choice (your choice) among the options. Make the sale. Ask for the order. Your American audience is waiting for you to do it. The worst that can happen is that you‘ll get a no. Life will go on. Or keep trying, keep asking.
Do not confront your audience with the buy-question. As Americans you can easily come across as a pushy used-car salesman. Take almost a take it or leave it attitude. Besides, Germans seldom make important decisions based on a presentation.
Germans have experienced times of acute shortage. These have left their stamp on the German product philosophy. Efficiency is a key product characteristic. Efficient in its development, manufacturing, and use. Examples
The USA remains one of the resource richest countries in the world. Although efficiency is among the key characteristics of any product, output almost always outweighs efficiency. Examples
Americans have become aware of the importance of efficiency, and progress is being made. At the same time, U.S. companies have been successful nonetheless. Their experience is that products, indeed, can be profitable despite weaknesses in efficiency.
Germans find Americans to be wasteful of resources. The trend of the last years to supersizing is considered to be irresponsible and lacking in self-control. Oversized houses, automobiles, meals served in restaurants reinforce the impression that America is not interested in doing things in an efficient way.
You will identify many areas where Americans can be more efficient. And bringing your German sense of efficiency into those areas can improve results.
But keep in mind that your working relationship is not exclusively about results as measured by efficiency. It is also about the relationship itself. A working relationship is one part work and one part relationship.
Anticipate the importance of efficiency in all that the Germans do, develop, produce. Anticipate also their view of American approaches as often being inefficient.
Listen carefully and take seriously their input on how to do things efficiently. It’s one of their great strengths. Profit from it. At the same time, remind your German colleagues that efficiency is not everything. Often output really does trump efficiency. But make the case.
Germans prefer long lasting products. For which they will pay a higher price. Durable products reduce replacement cost. Durability is a sign of craftsmanship, quality, tradition and continuity. Durable products “stand the test of time.” Examples
For Americans durability is relative. Products don’t last forever. Change is constant. Products must adapt to the changing needs of customers. Americans value durability, but within a shorter time frame. Examples
“Who wants to own a product forever?” Americans like change, variety, alternatives.
In many ways Germans see in America a throw-away society, with little sense of quality, people who overvalue all that is „new and improved.“
As always, remain in dialogue, in synch with your German colleagues. Define with them just how durable the product should be, keeping in your field of vision your customers as well as your competition.
As always, remain in dialogue, in synch with your German colleagues. Define with them just how durable the product should be, keeping in your field of vision your customers as well as your competition.
Germans believe that feedback scores are most effective when they are accurate and realistic. When in doubt, Germans are deflationary.
The school grading system is: 1 is sehr gut (very good); 2 is gut (good); 3 is befriedigend (satisfactory); 4 is ausreichend (sufficient); 5 is mangelhaft (insufficient); 6 is ungenügend (failed). Examples
Feedback scores are most effective when they are accurate and realistic enough, but also motivating. When in doubt, Americans are inflationary. The school grading system is: A is excellent; B is very good; C is good; D is unsatisfactory; F is failure. Examples
German grades come across as deflationary, thus demotivating, confusing, potentially unjust. The American receiver of feedback is confused about “where I really stand.”
American team leads give inflationary scores. Germans expect – and welcome – negative feedback as orientation and to sharpen their sense of self-critique. Weak performance is described in sugar-coated terms, which over time lose credibility.
You‘re getting better scores than in Germany. Be careful. Don‘t let it go to your head. Knock it down by ½ a grade. Look for an opportunity to speak with your American lead alone.
Insist diplomatically that he/she spell out more directly where your weaknesses are. If you lead Americans, erring on the side of praise and motivation has to take the concrete form of higher scores. Inflate them by ½ a grade.
If your lead is German, understated praise will come in the form of understated scores. Take it based on the German, not the American scale.
If you feel the assessment is inaccurate or unjust raise the subject carefully, for you could be seen as a coddled American who can‘t take criticism.
If you lead Germans, deflate the scores you give by ½ of a grade. Reduce the “sugar coating”. Germans can take criticism.
If their weaknesses are not addressed, if improvement measures are not recommended, they‘ll draw the conclusion that you‘re either incapable or unwilling to analyze and recommend how they become better players. And that‘s weak leadership.