Friday

They meet at the City Tavern, corner of 2nd and Walnut Streets, a stone’s throw away from the Delaware River. From 1774 to 1777 the conspiratorial meeting place for the leaders of the revolution against British rule. Washington, Adams, Jefferson, Franklin, Thomas Paine, Charles Carroll of Carrollton. Rebuilt after a devastating fire in the mid-19th Century.

Haupt, Sheehan and Otto John sit at a round table, in the back corner, next to one of the tall windows typical of that period. The three men make their selections from a menu replicating what the revolutionaries would have had: crab cakes, basil shrimp, Black Forest ham and asparagus, pepperpot soup, country salad, tomato and onion salad, veal Munich-style, rack of lamb, braised rabbit, pork chops, steak with mushrooms. The German influence is unmistakable.

Haupt and Sheehan review and repeat their agreements from the weekend before in New York City. They appear to understand clearly the three fundamental variations which integration can take. For John, however, that’s not good enough. He wants to hear it said, to listen to the actual words used, sense the spirit in which the two CEOs communicate. 

They discuss at length. Haupt and Sheehan do, in fact, agree, on the big questions. But, there are nuanced differences. Differences in inclination, in trajectory, if not direction. Whereas Haupt favors Verzahnung or interlocking (deep integration), Sheehan prefers separate-but-equal. Clearly a divergence.

Otto John asks Haupt to reach into his pocket and place any coins he might have on the table, separating the American from Eurozone pieces. Quarters, dimes, nickels, pennies. What does Haupt see on those coins? On the front side of the quarter Washington’s profile, the year of its issue, at the top the word “Liberty,” left under the chin in smaller print “In God We Trust.” 

On the reverse side an eagle, under which one reads “Quarter Dollar,” above “United States of America,” and smaller above the eagle’s head “e pluribus unum” – out of many, one. The dime, the same. Franklin Roosevelt’s profile. “Liberty.” Year on the back. Then, “e pluribus unum”. Thomas Jefferson on the nickel. Abraham Lincoln, for many America’s greatest president, on the penny.

“Out of many, one”, says John, “refers to USA as a melting pot of many peoples, many cultures. Is it any different with us Europeans? We too are striving towards a union, see only advantages in it, but want to maintain, at least to a certain degree, our individual regional identities. We want to protect and defend our traditions and customs. 

It’s the same with the Americans. Their first reaction to integrating how the two companies do business will almost always be either variation three, separate-but-equal, or variation two, a step-by-step move to an integrated approach. But, it will rarely be variation one, full and deep integration. You see, we Germans feel comfortable with norms and standards. A paradox actually, for we are made up of so many cultures: Saxons in the North, Prussians in the Northeast, Bavarians in the South, Alemannen and Swabians in the Southwest, Rhinelanders in the West.

Haupt and Sheehan listen carefully. “Two points. First, your fundamental inclinations are different. Second, you did not anticipate these divergences. You assumed similarity, unity, same thinking. Beginning now you two must time and again come together and compare notes, compare thinking, do an alignment-check. And remember, it’s the nuanced differences in approaches, thinking, direction, especially in critical and fundamental areas, which have imbedded in them the danger of a drifting away. So, remain vigilant.”

Haupt and Sheehen nod. They both order a green tea. Otto John a beer. He waits until the waiter returns and all have taken a sip or two. All are quiet, reflective. John then looks at both men in a way signaling that he has a question for them.

“Herr Haupt, what is the spirit driving Integration II? Is it a takeover or a partnership?”

An essential, yet potentially explosive, question. A direct challenge. Perhaps the most critical of all questions. It’s clear to all three. This is a hugely complex question. Not easily answered with a simple, black and white, facile response. From John’s point of view, however, it needs to be addressed. To both CEOs. Openly.

It’s late. Haupt’s body clock reads well after midnight. Although he doesn’t want to dodge the question, he chooses not to respond in detail. Instead, he goes to the heart of the matter.

“Factually, in reality, it is a takeover. To call it a merger of equals would be a trick. Dishonest, immoral, counter-productive. But,” he stresses while raising his index finger as if to remind and warn himself, “the spirit which drives our work must be one of partnership.”

He then looks at Sheehan, speaking softly and carefully, from the heart: “In the spirit of brotherhood.” Jack Sheehan is silent, calm, settled. Is Haupt aware of his choice of words? Philadelphia, from the Greek philo – to love – and adelphos – brother. The City of Brotherly Love. Their eyes remain in met position. John remains perfectly still, knowing fully well that he is witnessing two CEOs making an agreement, a solemn promise.

Sheehan inhales deeply, slowly, thoughtfully. “I’ll do everything I can, Christian, to make our partnership work. You bought us. That is a fact. But, let’s begin today working as a team. I promise you here and now that I will do everything I can to get my people to accept that reality. You, however, need to ensure that your folks see and treat us like equal partners and teammates.”

Their statements are brief, to the point. Dramatic, not melodramatic. Both men are calm, settled. They can work together. Both spoke from the heart. No double-meanings, neither in choice of words nor in intention.

John waits a minute or two, then signals to the waiter. The dessert menu. Haupt, mint chocolate chip ice cream. Sheehan German chocolate cake. John American apple pie. Three athletes. Three orders of sugar and fat. “Man gönnt sich ja sonst nichts,” Otto John thinks to himself.

Saturday morning

Soccer or football. How do Germans and Americans lead? How do they want to be led?

Again Haupt is awake and up early. Breakfast isn’t being served, yet. Time for a run. Up 20th Street towards Logan Square. Left onto the Ben Franklin Parkway to the Philadelphia Art Museum. There in just over ten minutes, Haupt runs up the seventy-two steps to the entrance, turns to face City Hall and the Center City skyline, raises his hands over his head while running in place, exhaling the heat his body has produced on this wintry morning before dawn. 

He can hear the music in his mind. Rocky Balboa! The Niemand (nobody) who takes on the champ and wins. Against all odds. Haupt heads back down, turns left, half-circle around the museum and heads along the Schuykill River on the running path next to Kelly Drive, named after Grace’s famed father – triple Olympic gold medal winner in rowing and wealthy founder of a successful construction company. The air is clear and cold, Haupt feels solid, strong, wants a solid and strong Sheehan and America.

The Union League. 140 South Broad Street. Two blocks south of City Hall. Established in 1862 by Philadelphia’s captains of industry, its goal was to raise funds in support for Abraham Lincoln and the Union against the Confederacy. War. Between brothers. Never civil. The money poured in. Hospitals were built, personnel trained and equipped. The North prevailed. The Union League continued its political activities, reaching deep into the South, supporting the newly created Republican Party. 2009. The Union League continues to be the meeting point for the business leaders in America’s Delaware Valley.

A small meeting room has been reserved. Thick carpet. High ceiling. Tall windows with even taller drapery. A square table in the middle of the room. Two flipchart stands with paper and markers. A quiet work environment.

Otto John states the question: “What makes for effective leadership? In teams. We’re interested in the hundreds of daily interactions between team-lead and -members.”

Haupt and Sheehan welcome the opportunity to engage about such a foundational topic. Workshop atmosphere. Each jumps up, grabs their flipchart, heads for a corner of the room and begins reflecting. John adds: “Respond to this question from the thirty-thousand foot perspective and totally independent of industry. 

In other words, what does it fundamentally mean in the U.S., Jack Sheehan, and in Germany, Herr Haupt, to lead people? I mean the very concrete relationship between the person leading the team and those working in that team. That day-to-day interaction, and not some theoretical discussion about great leaders such as Alexander, Napoleon, Washington, Bismarck.”

Haupt and Sheehan need no more than twenty minutes. They write, reflect, re-write. John observes, doesn’t make comments, but tosses in a question or two.

Haupt writes: formulate strategy with direct reports … provoke open and critical discussions … define targets and tasks clearly, but allow freedom to execute … select the best people and continually develop them … protect the team from corporate-internal politics.

Sheehan’s flipcharts read: clear and motivating communication … maintain team cohesion … focus on execution … set strategy with key advisors … assist on tactical level … stay flexible … stay in close contact with the team.

Haupt and Sheehan sit back down. John pushes the flipcharts to the side. “Ok, let’s get into this topic a little deeper by comparing football and soccer coaches. Did either of you play soccer?”

Haupt nods. “Sure. Just about every boy in my generation played at some time. I was a member in a football club. In grammar school. Was great fun. Later in high school I simply didn’t have the time.”

Sheehan: “Never. My children play. When I was growing up we knew the name Pele. That was about it.”

“Herr Haupt, what levers does a soccer coach have at his disposal in order to influence the outcome of the match? During the match?”

“He can substitute three players. Yell in instructions. Give guidance during half-time.”

“Can he call specific plays?”

“No. On penalty kicks and corner kicks the team can execute certain plays, but you can’t call set plays during the game.”

“And when the coach yells in instructions, to whom does he yell?”

“Usually to the captain, the playmaker.”

“And where is he standing at that time? Near the coach?”

“Rarely. Somewhere on the field, usually in the middle.”

“How far away from the coach?”

“Certainly not near.”

“Which means, if the fans are making a lot of noise, if the playmaker is far away, he really can’t hear what the coach is screaming, right?”

“Most likely not, no.”

“And what happens if the trainer yells too loud, puts full effort into giving signals and instructions by any means?”

“Well, he could be penalized, in some cases ejected from the game.”

“One more question. How many assistant coaches does a soccer coach typically have?”

“I don’t really follow soccer any more, but I think one or two.”

John noted down Haupt’s responses. A rather short list.

“Jack, what does the football coach’s situation look like? What levers does he have to influence the outcome of the game, during the game?”

“A whole bunch. He can substitute players.”

“How many? When?”

“Unlimited. Between individual plays, during changes of ball possession, during time-outs.“

“Time-outs. How many are there?”

“It’s been some time since I last played or followed the games carefully. I think two or three per half. Then you have three time-outs between quarters. The half-time break is particularly long. Twenty minutes.”

“And the tv time-outs?”

“Oh yeah, commercials. Without those no one would be able to make any money. There are a lot of those. Some short, thirty seconds, others up to two minutes. And they happen all the time during the game.”

“Ok, in what other ways can a football coach influence the outcome of the game?”

“Play-calling. Of course! The head coach and his assistants call the plays.”

Haupt is not familiar with American football, as the Germans call it. It’s always appeared to him rather chaotic and really brutal, not really a sport. As a German, John knows what Haupt is thinking. “Explain to your colleague exactly what you mean.”

“Without going into the details, Christian, we can watch part of a game tomorrow on television. The game consists of set plays or moves, like chess. The coach determines what plays are executed. The quarterback, or playmaker, can modify those calls, but not too often. Each player on the field – on the offensive side – knows precisely what they are supposed to do in each play. The players have practiced these individual plays time and again. Sixty, seventy plays, perhaps more. They memorize the playbook.”

“What do all the assistant coaches do?” John asks going deeper. “The coaching staff is large, up to ten or more specialists. They coach during the game. If, for example, you lose possession of the ball, the offensive team comes off the field. They catch their breath, drink some water. That’s when their offensive coach does his work.”

“Meaning he coaches right then and there, during the game, just like in practice. Can an offensive coach actually call in plays?”

“Sure. That’s what he gets paid for. All the coaches follow the game very carefully and give tactical instructions. Depending on how the game evolves, they can alter the overall strategy, thus the tactical approach, the plays.”

John summarizes: “Ok, let’s look at the levers a football coach has. Unlimited player substitution. Play-calling. Time-outs. Coaching during the game.”

Sheehan throws in another lever. “Wait a minute. The coach can attempt to influence the referees. He yells at them, jokes with them, flatters them. It’s a high art form. Oh, and the way in which plays are called is fascinating. An assistant coach sits way up high in the press box and observes the opposition looking for holes and weaknesses, then communicates to his coaching colleagues on the field. They, in turn, discuss within a very short time-frame, maybe twenty seconds, what the next play should be. Then one of them instructs the quarterback.”

“And how exactly does the quarterback get the instructions?”

“With the help of technology. When I played many years ago, substitute players went in and out with the plays. Then folks moved to hand signals. These days they use technology. The head or quarterback coach simply talks to him directly. Their helmets are wired for communication.”

Haupt is astonished. “That’s a sport which is totally dominated by the coaches!”

John responds. “That’s precisely the point, Herr Haupt. The football head coach with his assistant coaches are the key players in the game. They simply are not permitted to step onto the field. The coach dictates, conducts, determines what is done, and how. He and his coaching staff lead not only strategically, but also tactically, making adjustments and changes at any point. 

The players on the field respond accordingly, as they are told, with discipline, to the plan, as trained in practice. Diverging from the plan, from individual instructions is allowed by only very few players and only in certain circumstances. Communication between coaches and players is constant, specific, detailed, and with the help of technology. The coaches actually coach during the game. 

In soccer it’s vey different. The soccer coach is a teacher. In fact, that’s his job title. Fussballlehrer. Literally, soccer teacher. When someone decides to become a career soccer coach in Germany they have to go through extensive theoretical and practical training. They attain official certification. You see, the soccer coach really does 90% of his work before the match. Once that match begins he does not have all that much influence on its outcome. 

Compared to a football coach he is quite powerless. You can see their frustration on the sidelines. They know precisely what their team should be doing at any given time, but can’t do much about it. It’s the players on the field who have to read the situation, to convert strategy into tactics, and in a situation in permanent flux, permanent change. The communication between soccer coach and players is minimal. That’s they way the rules are written. Football, and it’s the same in basketball and baseball in the U.S., is, as we have seen, totally different.”

“That explains a lot of what I have observed and experienced over the years,” says Haupt. His American colleague agrees: “Me, too. Amazing.”

“This is fascinating stuff,” continues Otto John. “I enjoy it immensely, as you will, too. We’re identifying our national cultural hard-wiring. Not in the sense of biology, though, DNA and such. Human behavior is far too complex for the natural sciences. What we’re interested in, what we want to understand is our differing, our divergent inclinations and preferences. I like to use the image of bell curves.”

“Bell curves?”

“Yes. You see, we’re not interested so much in where you are, Jack, in your leadership logic on the American bell curve. That would be a purely inner-American question. Just as it would be an inner-German discussion to look at how Christian leads. We’re interested in where the two bell curves, the American and the German, are in relation to each other. Where they don’t overlap, where the gaps are. Overlaps are uninteresting. Those are commonalities. They work. 

Instead, we want to focus on the differences, on the divergences. Where do the two logics, American and German, diverge? These we want to identify, understand and manage. You see, it’s in these differences in fundamental approaches that we have both the potential for problems: miscommunication, friction, colleagues working against instead of with and for each other – but more importantly the potential for tremendous synergies, for combining the inherent strengths of two extraordinarily capable peoples!”

Otto John remains still, reflects. In tightly written White Papers he has spelled out these divergences in German and American national cultural approaches. His original plan was to give Haupt and Sheehan his White Paper on Leadership after laying out for them how he could support Integration II. As a little bedtime reading. He decides to give them an abbreviated version now, however. He wants them to get a sense for how he understands these complex topics, and also to sensitize them to the overall complexity of the challenges, and opportunities, ahead.

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Freitag

Am Nachmittag trifft Christian Haupt im Rittenhouse Hotel ein, wo Jack Sheehan und Otto John bereits auf ihn warten. Das Luxushotel mit dem Ruf zwar nur über wenige Zimmer zu verfügen, dafür aber ein üppiges Platzangebot und die besten Aussicht über Philadelphia in Richtung Delaware River gen Osten und den Schuylkill River im Westen zu bieten, liegt direkt am prestigeträchtigen Rittenhouse Square.

Freitagabend: Otto John stellt die alles entscheidende Machtfrage: Sheehan und Haupt beschwören den Geist der Partnerschaft.

Man trifft sich im Restaurant City Tavern, Ecke 2nd und Walnut Street, nur einen Steinwurf vom Delaware River entfernt. Hier war 1774 bis 1777 der informelle Treffpunkt der Anführer der Aufständischen im amerikanischen Unabhängigkeitskrieg: Washington, Adams, Jefferson, Franklin, Paine, Charles Carroll of Carrollton. Nach einem Brand Mitte des 19. Jahrhunderts wurde das Gebäude historisch nachgebaut.

Haupt, Sheehan und John nehmen an einen runden Tisch am Fenster Platz. Die Männer wählen traditionelles amerikanisches Essen: Crab cakes, basil shrimp, Black Forest ham and asparagus, pepperpot soup, country salad, tomato and onion salad, veal Münchner Style, rack of lamb, braised rabbit, pork chops, steak with mushrooms. Der deutsche Einfluss ist aber unverkennbar.

Haupt und Sheehan halten ihre vergangenes Wochenende in New York gewonnenen Einsichten für tragfähig und meinen, sich zum Thema Integration und dessen drei möglichen Varianten Klarheit verschafft zu haben. John aber will es genau wissen. Die Männer diskutieren. In der Tat scheint es keine großen Abweichungen zu geben, wohl aber nuancierte Unterschiede. Unterschiede in der Neigung, in der Ausrichtung. Während Haupt die Verzahnung präferiert, bevorzugt Sheehan das Getrennt-laufen-lassen.

John bittet Haupt, alle Münzen aus seiner Geldbörse zu nehmen, auf den Tisch zu legen und die amerikanischen von den europäischen zu separieren: Quarters (25 Cent), Dimes (10 Cent), Nickels (5 Cent), Pennies (1 Cent). Was man auf den Münzen sehe? Auf der Vorderseite des Quarters das Profil von George Washington, das Jahr der Prägung, oben das Wort „Liberty“, links klein geprägt unter seinem Kinn „In God We Trust“. Auf der Rückseite der Adler, unten steht „Quarter Dollar“, oben „United States of America“ und ganz klein über dem Adlerkopf „e pluribus unum“ – out of many, one, aus vielen Eines. Beim Dime dasselbe. Franklin Delano Roosevelts Profil, „Liberty“, Jahr und hinten wieder „e pluribus unum“. Thomas Jefferson auf dem Nickel und der große Präsident, Abraham Lincoln, auf dem Penny.

„Aus vielen Eines bezieht sich auf die USA als Melting Pot, in denen viele Nationen miteinander verschmolzen sind“, erläutert John. „Ist das anders bei uns Europäern? Auch wir streben die europäische Einigung an, sehen nur Vorteile, wollen aber bis zu einem bestimmten Grad unsere regionale Identität, unsere Traditionen und Gebräuche wahren, bewahren, verteidigen.

So ist es auch bei den Amerikanern. Ihre erste Reaktion wird daher fast immer Abstimmung oder getrennt laufen lassen und nicht Integration, Harmonisierung, Verzahnung sein. Wir Deutschen wiederum mögen Normen und Standardisierung. Das ist schon paradox, da wir so viele Kulturen innerhalb unseres Volkes haben: Bajuwaren, Preußen, Rheinländer, Sachsen, Schwaben usw. Wir wurden spät vereinigt, zwangsvereinigt, unter Bismarck und den Preußen. Gleichzeitig suchen wir Schutz in Normierung. Wir mögen es einfach nicht, wenn einer aus der Reihe tanzt. Also gehen Sie, Herr Haupt, und die meisten Deutschen, von Integration, also Harmonisierung aus, und zwar instinktiv, also unreflektiert.“

Haupt und Sheehan hören ruhig und aufmerksam zu.

„Dazu zwei Anmerkungen: Erstens sind Ihre grundsätzlichen Neigungen unterschiedlich. Zweitens haben Sie diese Differenz nicht vermutet, sondern das Gegenteil angenommen. Sie müssen ab jetzt im Laufe von Integration II. immer wieder miteinander über Ihre Grundannahmen reden, immer wieder eine Art Grundverständnischeck durchführen. Beachten Sie bitte, dass auch wenn es scheinbar nur nuancierte Abweichungen gibt, gerade bei Weichen stellenden Fragen die Gefahr groß ist, dass Ihre Linien, die nuancierten Abweichungen gewissermaßen immer weiter auseinander driften.“

Haupt und Sheehan nicken, bestellen grünen Tee, John ein Bier und warten, bis die Getränke an den Tisch gebracht werden und jeder einen ersten Schluck genommen hat. John schaut in die Runde, signalisiert, dass er eine Frage stellen möchte und richtet sich dann an Haupt:

„Herr Haupt, ist der Geist von Integration II. der einer Übernahme oder der einer Partnerschaft?“

Eine höchst brisante, essenzielle Frage. Eine Herausforderung. Eine der Grundsatzfragen schlechthin. Auch eine enorm komplexe Frage, die im Detail weder so noch so eindeutig beantwortet werden kann. Das ist jedem am Tisch klar. Aus der Sicht von John aber muss sie gestellt werden, an beide CEOs adressiert, in aller Offenheit.

Es ist schon relativ spät, auf Haupts innerer Uhr wegen der Zeitumstellung bereits nach Mitternacht. Er will der Frage nicht ausweichen, sie aber zu diesem Zeitpunkt nicht ausführlich besprechen. Aber er will ein Zeichen setzen:

„Faktisch ist es eine Übernahme. Sie als Merger of Equals zu bezeichnen wäre eine Täuschung, unehrlich, unmoralisch, der gemeinsamen Sache nicht dienlich. Aber“, und das Wort betont er mit erhobenem Zeigefinger, sich selber mahnend sozusagen, „der Geist, der herrschen muss, muss der einer Partnerschaft sein“.

Er schaut Sheehan an und spricht leise, langsam, von Herzen: „Der Geist einer Bruderschaft“.

Jack Sheehan schweigt, ruhig und beherrscht. Ob es Haupt bewusst ist? Philadelphia, zusammengesetzt aus dem Griechischen philo – „lieben“ und adelphos– „Bruder“, heißt auch The City of Brotherly Love. Ihre Augen weichen einander nicht aus. John hält sich zurück, wohl wissend, dass hier eine grundlegende Abmachung getroffen wird.

Sheehan atmet ein: „I‘ll do everything I can, Christian, to make our partnership work. Sie haben uns gekauft. Das ist Tatsache. Lassen wir uns aber von heute an wie ein Team zusammenarbeiten. Ich verspreche Ihnen, so gut wie möglich zu versuchen, meine Leute davon zu überzeugen, die Übernahme zu akzeptieren. Ich bitte Sie Ihrerseits, auf Ihre Leute so einzuwirken, dass sie uns als gleichberechtigte Partner und Teammitglieder anerkennen und akzeptieren und uns auch als solche behandeln.“

Der Wortwechsel ist kurz, schlicht, ohne großes Pathos. Beide Männer sind ruhig und souverän. Sie kommen miteinander klar. Beide sprechen von Herzen. Es gib keine Doppeldeutigkeiten, weder in der Wortwahl noch in den Absichten.

John wartet einige Minuten, winkt dann den Kellner zu sich: die Speisekarte. Nachtisch. Für Haupt Eis, mint chocolate chip; Sheehan chocolate cake; John apple pie. Drei Athleten. Dreimal Zucker und Fett. Man gönnt sich ja sonst nichts, denkt John.

Samstagmorgen: Fußball oder Football? Welches Führungsverständnis haben Deutsche und Amerikaner?

Haupt ist wieder sehr früh wach. Frühstück gibt es noch nicht, zunächst ist Joggen angesagt. Die 20th Street hoch in Richtung Logan Square, links in den Benjamin Franklin Parkway in Richtung Philadelphia Museum of Art. Als er nach zehn Minuten dort ankommt, läuft Haupt die 72 Stufen der breiten Treppe zum Museum hoch, um von oben zurück auf die Innenstadt zu schauen. Er erinnert sich an die Rocky-Filme mit Silvester Stallone. Rockys Sprint diese Stufen hinauf wurde zur nationalen Ikone für einen Niemand, der sich erfolgreich einer Herausforderung stellt. Wieder unten läuft Haupt links um das Museum herum zirka zwei Meilen stadtauswärts am Schuyklill River entlang. Die Luft ist klar und kalt. Haupt fühlt sich stark, will einen starken Sheehan, ein starkes Amerika.

Union League, 140 South Broad Street, zwei Blocks südlich vom Rathaus. Die Union League wurde 1862 von den Wirtschaftsführern Philadelphias gegründet, die die Politik und Kriegsziele von Abraham Lincoln im amerikanischen Bürgerkrieg unterstützten. Die Mitglieder sammelten hohe Geldbeträge, Lazarette wurden gebaut, Sanitäter ausgebildet. Der Norden siegte, aber die Union League setzte ihre politischen Aktivitäten in den Südstaaten als Stütze der Republican Party fort. Das Gebäude der Union League ist auch 2009 weiterhin Treffpunkt der Geschäftswelt in Philadelphia.

Hier ist ein kleiner Besprechungsraum reserviert. Sehr ruhig, mit einer guten Arbeitsatmosphäre. Teppichboden aus Plüsch, hohe Decken, lange dichte Vorhänge an den Fenstern. Ein Vierertisch in der Mitte, in zwei Ecken stehen Flipchartständer mit Papier und Stiften.

John stellt die Frage des ersten Workshopmoduls: „Was zeichnet gute, effektive Führung aus, also Menschenführung, Teamführung? Uns interessiert die tägliche Interaktion zwischen Abertausenden von Menschen. Der eine Vorgesetzter. Der andere Teammitglied“.

Haupt und Sheehan freuen sich auf den gegenseitigen Austausch zu dieser grundlegenden Frage. Workshopcharakter. Sie springen auf, gehen jeweils an ein Flipchart und beginnen nachzudenken.

„Bitte versuchen Sie die Frage gewissermaßen aus zehn Kilometer Höhe und völlig losgelöst von einem bestimmten Wirtschaftssektor zu beantworten. Mit anderen Worten, was bedeutet es ganz grundsätzlich in den USA beziehungsweise in Deutschland, Menschen zu führen? Damit meine ich die konkrete Beziehung zwischen jemandem, der ein Team führt, und einem, der in dem Team arbeitet. Hier geht es um den Alltag, nicht um Theorien oder große Führungspersönlichkeiten der Geschichte wie Alexander, Napoleon, Washington, Bismarck usw.“, fügt John noch hinzu.

Haupt und Sheehan brauchen etwa 20 Minuten. Sie formulieren, schreiben um, denken nach. John schaut ihre Antworten immer wieder an, gibt keine Kommentare, stellt aber die eine oder andere Frage. Fertig. John schiebt die zwei Flipchartständer in die Mitte des Raumes.

Haupt hat festgehalten: strategische Fragen zusammen mit direct reports formulieren … kritische Diskussionen anregen … klare Aufträge formulieren, die aber noch genügend Raum für Eigeninitiative lassen … die besten Leute aussuchen, sie kontinuierlich weiterentwickeln … das Team vor konzerninternen politischen Machenschaften abschirmen.

Bei Sheehan ist zu lesen: klar und motivierend kommunizieren … Teamzusammenhalt bewahren … den Fokus auf Umsetzung legen … die Strategie zusammen mit den engsten Mitarbeitern formulieren … auch auf taktischer Ebene mitwirken, mitgestalten … flexibel sein … engen Kontakt zum Team aufrechterhalten.

Haupt und Sheehan setzen sich, John schiebt den einen Flipchartständer zur Seite.

„O.k., lassen Sie uns das Thema vertiefen. Vergleichen wir zwei Trainer: Fußball und American Football. Hat einer von Ihnen Fußball gespielt?“

Haupt nickt. „Klar, fast jeder Junge meiner Generation hat irgendwann, irgendwo gespielt. Ich war im Verein. Während der Grundschule. Machte enormen Spaß. Später hatte ich dann immer weniger Zeit dafür“.

Sheehan: „Nie. Meine Kinder haben ein bisschen gespielt. Als ich aufwuchs, war höchstens der Name Pele ein Begriff“.

„Herr Haupt, welche Mittel hat ein Fußballtrainer während des Spiels, um den Verlauf des Spiels zu beeinflussen? Wohl gemerkt, während des Spiels“.

„Er kann insgesamt drei Spieler auswechseln, kann vom Rand aus ins Spiel hineinrufen und während der Halbzeit seiner Mannschaft Anweisungen geben“.

„Kann er gesetzte Spielzüge vorgeben?“

„Nein. Höchstens bei Eckbällen und Freistößen kann die Mannschaft bestimmte geübte Spielzüge durchführen, aber vorab geplante nicht“.

„Wenn der Trainer hineinruft, wen spricht er an?“

„Meistens den Spielmacher“.

„Und wo steht der? In der Nähe des Trainers?“

„Das eher selten. Irgendwo auf dem Feld, meistens in der Mitte“.

„Wie weit vom Trainer?“

„Ziemlich weit“.

„Heißt, wenn die Fans viel Lärm machen, wenn der Spielmacher ziemlich weit weg ist, kann er das, was sein Trainer hineinschreit, nicht immer so verstehen, oder?“

„Wahrscheinlich nicht, stimmt“.

„Und wenn sich der Trainer zu sehr anstrengt, zu laut schreit, zu stark gestikuliert?“

„Kann sein, dass er dann bestraft wird, sogar vom Platz gestellt wird“.

„Noch eine Frage. Wie viele Assistenten hat ein Fußballtrainer?“

„Ich verfolge das alles nicht mehr so sehr. Ich glaube aber, einen bis zwei“.

John notiert die Aussagen von Haupt. Die Liste ist kurz.

„Herr Sheehan, wie sieht‘s aus bei einem Footballtrainer? Welche Mittel stehen ihm zur Verfügung während des Spiels?“

„Eine Menge. Er kann Spieler auswechseln“.

„Wie viele? Wann?“

„Unbegrenzt. Zwischen den einzelnen Spielzügen, bei einem Ballbesitzwechsel, während Auszeiten“.

„Auszeiten. Wie sieht‘s aus mit den so genannten timeouts“.

„Bei mir ist es schon länger her. Ich meine, zwei oder drei pro Spielhälfte. Hinzu kommen aber die drei Auszeiten zwischen den Quartalen. Vor allem ist die Halbzeit relativ lang. Zwanzig Minuten“.

„Und die TV-timeouts?“

„Ach ja, Werbespots. Ohne die könnte man mit dem Sport kein Geld verdienen. Da gibt‘s sehr viele, mal kurze von dreißig Sekunden bis zu langen von zwei Minuten“.

„O.k., wie kann der Footballtrainer den Spielverlauf noch beeinflussen?“

„Nun, indem er vorgibt, welche Spielzüge gemacht werden. Er und sein Trainerstab.“

Haupt kennt sich mit American Football kaum aus. Ihm kam das immer reichlich chaotisch und vor allem auch ziemlich brutal vor. Im Grunde kein Sport im eigentlichen Sinne. John hat das auch so vermutet.

„Erklären Sie bitte Ihrem Kollegen, was genau Sie meinen“.

„Ohne groß in die Details zu gehen, Christian. Wir schauen morgen vielleicht ein Spiel an, im Fernsehen. Das Spiel besteht aus Spielzügen, wie im Schach. Der Coach, also der Trainer, gibt vor, welcher Spielzug gemacht wird. Der Quarterback, also der Spielmacher, kann die Entscheidung zwar beeinflussen oder ändern, tut das aber nicht so oft. Jeder Spieler auf dem Feld, das heißt bei der Mannschaft, die im Ballbesitz ist, weiß genau, was er zu tun hat. Geübt haben die Jungs alle, was weiß ich, siebzig oder mehr einzelne Spielzüge. Die lernen sie während der Trainings auswendig“.

„Was machen die vielen Trainer im Stab, die Untertrainer sozusagen?“, fragt John vertiefend.

„Der Stab ist groß, bis zu zehn oder mehr Spezialisten. Sie coachen während des Spiels. Wenn man zum Beispiel nicht im Ballbesitz, also in der Verteidigung ist, sitzen die Spieler, die die Offensive bilden, auf der Spielerbank. Sie wurden ausgewechselt, können also Luft holen. Das ist die Zeit, in der der sogenannte Offense Coach seine Arbeit macht“.

„Das heißt, er coacht sie direkt vor Ort, während des Spiels, wie beim Training. Kann ein Offense Coach richtige Anweisungen geben?“

„Klar. Dafür wird er bezahlt. Die unterschiedlichen Trainer verfolgen haargenau den Verlauf des Spiels und geben taktische Änderungen vor. Je nachdem, wie das Spiel läuft, wird die grundsätzliche Strategie, also die Art zu spielen, geändert“.

John fasst zusammen: „Ok, lassen Sie uns die Liste auf der Seite Football Coach anschauen: Unbegrenzte Spielerwechsel. Spielzüge vorgeben. Timeouts. Training buchstäblich während des Spiels“.

Sheehan wirft noch ein: „Moment. Der Coach kann auch versuchen, die Schiedsrichter zu beeinflussen. Er schimpft sie aus, witzelt herum, schmeichelt ihnen. Das ist eigentlich eine hohe Kunst. Oh, und die Art und Weise, wie die einzelnen Spielzüge entschieden werden ist hochinteressant. Ein Subtrainer sitzt ganz oben auf der Pressetribüne, beobachtet die gegnerische Mannschaft, fahndet nach Lücken in ihrer Aufstellung und funkt dann entsprechende Hinweise und Spielzugvorschläge zum Trainerkollegen runter. Der wiederum bespricht sich blitzschnell mit dem Cheftrainer, der dann entscheidet und Anweisungen an den Quarterback gibt. Geht alles ziemlich schnell und ist sehr ausgeklügelt.“

„Und wie gibt der Cheftrainer die Anweisung an den Spielmacher weiter?“

„Mithilfe von Technologie. Als ich Football spielte, schickte man Wechselspieler rein und raus. Dann kamen die Handsignale. Heutzutage geht alles per Funk. Der Trainer spricht direkt mit dem Quarterback, dessen Helm entsprechend ausgestattet ist“.

Haupt ist verblüfft. „Das ist ja ein Sport, der völlig von den Trainern dominiert wird!“

„Genau das ist der Punkt, Herr Haupt. Der Football Coach mit seinem Stab ist der entscheidende Akteur. Er darf nur nicht auf das Spielfeld. Er dirigiert, diktiert, gibt vor. Er und seine Untertrainer führen bis auf die taktische Ebene, verfügen über Möglichkeiten, die Strategie und daher die Taktik jederzeit und sofort zu ändern. Die Spieler agieren diszipliniert, nach Plan, nach Übung. Abweichungen vom Plan, von den Vorgaben gibt es nur bei sehr wenigen Spielern und nur in sehr begrenztem Maße. Die Kommunikation zwischen Trainern und Spielern ist konstant, genau, detailliert, mithilfe von Technologie. Die Trainer trainieren die Spieler während des Spiels. Auf der anderen Seite steht der Fußballtrainer, der eigentlich ein Lehrer ist. Das ist sogar die offizielle Berufsbezeichnung: Wenn jemand die Fußballtrainerlaufbahn einschlägt, erwirbt er offiziell die Fußballlehrer-Lizenz. Der Fußballtrainer macht 90 Prozent seiner Arbeit vor dem Spiel.

Während des Spiels kann er dagegen kaum Einfluss ausüben und ist im Vergleich zu seinen US-Kollegen beim Football fast machtlos. Das Dilemma, es besser zu wissen, aber nichts machen zu können, spiegelt sich auch sehr deutlich im Gesichtsausdruck so manchen Fußballtrainers wider. Die Spieler machen das Spiel, müssen die Strategie in Taktik umsetzen, sich den permanent verändernden Situationen anpassen. Die Kommunikation mit dem Trainer ist gering. Die Spielregeln wollen es so. Wenn man nun die Trainerrolle beim Basketball oder Baseball in den USA anschaut, herrscht hier dieselbe Logik wie beim Fußball“.

„Jetzt wird mir vieles verständlich, nachvollziehbar“, sagt Haupt.

Sheehan pflichtet ihm bei: „Mir auch. Verblüffend“.

„Hochinteressante Materie“, fährt John fort. „Macht mir, wird auch Ihnen einen Riesenspaß machen. Wir versuchen das offenzulegen, was ich die nationalkulturellen Festverdrahtungen nenne. Aber nicht im Sinne von Biologie, DNA und so weiter. Wir Menschen sind viel zu komplex. Uns interessieren vielmehr die unterschiedlichen Neigungen, die Präferenzen. Ich nutze hier das Bild von Gaußkurven“.

„Gaußkurven?“

„Ja. Uns interessiert viel weniger, wo Sie, Herr Sheehan, bezüglich Ihres Führungsverständnisses auf der amerikanischen Gaußkurve liegen. Das wäre eine rein inneramerikanische Frage. Ebenso wäre es eine rein innerdeutsche Frage, wo Herr Haupt auf der deutschen Gaußkurve zu orten wäre. Uns interessiert, wo die zwei Gaußkurven, also die deutsche und die amerikanische, auseinandergehen, sich nicht überlappen. Überlappungen sind Gemeinsamkeiten. Wo aber klaffen die jeweiligen Logiken auseinander? Das wollen wir identifizieren, verstehen, darauf reagieren“.

Otto John überlegt. Er hat die unterschiedlichen nationalkulturellen Logiken zu den anstehenden Themen jeweils kurz und bündig in einem Weißpapier zusammengefasst. Ursprünglich hatte er vor, Haupt und Sheehan das Weißpapier zum Thema Führungsverständnis erst nach der für den Abend geplanten Darstellung seiner Arbeitsprinzipien zu geben, sozusagen als Nachtlektüre. Er entschließt sich aber, es ihnen jetzt schon auszuhändigen. Ohnehin ist es nur die Kurzversion und so kann er den Herren schon einmal einen Vorgeschmack auf die Komplexität der anstehenden Themen geben und sie werden seine geplante Vorgehensweise besser nachvollziehen können.

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